ניהול מוצר בעיני סגן נשיא למוצר 📚
קיימתי ראיון עם אורי בנדט, סגן נשיא לניהול מוצר בחברת Checkmarx. שוחחנו אודות השקפתו לגבי התפקיד של מנהל מוצר, המיתון בשוק, סיבות אפשריות לכישלון מוצרים, אתגרי השילוב בין חיים מקצועיים לחיים אישיים, ומגוון נושאים נוספים.
חברת Checkmarx #
החברה נוסדה בשנת 2006 על ידי מתי סימון ועמנואל בן זקן במטרה לתת מענה למפתחים אשר נדרשים לכתוב קוד בצורה מאובטחת לכל ציר תהליך הפיתוח: אנליזות, Open Source, בניית API ותהליכי Supply Chain שונים. החברה נרכשה בתחילת 2020 ע״י חברת הלמן פרידמן האמריקאית, תמורת למעלה ממיליארד דולר. כיום החברה גלובלית עם מרכזי פיתוח בישראל ופורטוגל וכן עובדים ברחבי העולם, כאשר המשרד הראשי נמצא ברמת גן עם מאות עובדים.
כמנהל בכיר, מהי תפיסתך הניהולית? #
כל מנהל, לא משנה מה דרגתו, צריך לפתח יכולות דלגציה כאומנות. נשאל את עצמנו, ״האם אני הרמה הנמוכה ביותר שצריכה לבצע את המשימה הזו?״. צריך לזכור שלכולנו יש משימות וחשוב לעבוד לפי תעדוף.
אורי עובד על פי שני כללי אצבע:
- שקט - לייצר שקט לרמה הממונה. להבין מה חשוב להם ואיך הם אוהבים לקבל עדכונים. באותה הנשימה, כמנהלים חשוב לזכור ליצור שקט גם לעובדים תחתינו.
- תכנון קדימה - להיות תמיד צעד אחד קדימה. להיות במעקב ולא לחכות לתזכורות.
"A good VP gets the job done. A great VP takes a chunk of your worries away"
אנשי ניהול מוצר ״מנצחים״ על תזמורת מפתחים, שיווק, כ״א וכו׳. מה דעתך? #
אורי מעיד תחילה שהוא מתחבר לאמירה זו, אך מסייג - מתן האפשרות למנהל מוצר ״לנצח״ בצורה רחבה וחוצת ארגון תלוייה בבגרות החברה, ההכלה ושיתוף הפעולה של העובדים. מנהל מוצר צריך לזכור שהוא לא מנכ״ל החברה, אלא מנהל את המוצר בלבד ולא את האנשים, ולכן צריך יכולות רתימה ואישיות מתאימה לתפקיד.
ככלל, הנטייה בישראל היא לאמץ תפיסה לפיה רוב עבודת מנהלי המוצר היא בצמוד למפתחים. צריך לתת למנהלי מוצר אחריות מלאה מקצה לקצה למוצר עליו עובדים. זה מתחיל עוד בשלב ״השרטוט״ הראשוני ונמשך עד לשלב הסופי של השחרור ל-production, בשיתוף כל השרשרת בדרך.
האם יש pivot שביצעת לאחרונה שבסוף התברר כטעות? #
אורי מצדד באמירה לפיה אסור להתאהב במוצרים או features. המטרה של החברה הינה מטרה עסקית. מטרת המוצר הינה לממש את המטרה. לעיתים המטרה משתנה ובכך המוצר לא משרת את הרציונל של החברה, ולעיתים המוצר לא עובד טוב.
לדוגמא, אורי שיתף שעבד על feature לפני מספר שנים. חרף העובדה שטרם פיתוחו בוצעו כל הבדיקות והמחקרים הרלוונטיים, בפועל לא היתה תאימות למציאות בשוק. אורי מעיד שמנהל מוצר אשר ״מתאהב״ בבעיה ולא בפתרון, יהיה הטוב ביותר.
רתימה #
אורי מעיד שבמציאות הנוכחית - עבודה מרחוק ולעיתים ממדינות שונות, על מנהל המוצר לפעול בצורה אקטיבית על מנת ליצור אווירה של צוות. נדרש לתכנן מפגשים שבועיים, לעדכן את חברי הצוות ולתת במה להתייעצויות בין העובדים. חשוב לתת לעובדים תחושה שהם אכן לוקחים חלק במשהו גדול.
לא כל חברי הצוות תמיד יהיו מרוצים כמו שהיינו רוצים. חברות משתנות, השוק משתנה, ועובדים משתנים. אנחנו כבר לא בתקופה בה עובדים באותה החברה למשך כל החיים. העולם יותר מהיר, משרות נפתחות ונסגרות בתדירות גבוהה יותר, והשוק בתזוזה מתמדת. לדברי אורי, השאלה החשובה ביותר שעובדים ישאלו את עצמם היא האם מקומי הנוכחי משרת את מטרתי?
איך פוגש אותך המיתון בשוק? #
אורי מציע להסתכל על המיתון כהזדמנות. ראשית, מבחינת ניהול מוצר, השפע יצר תעתוע בתעדוף. נוצר מצב בו חברות פיתחו מוצרים אשר לא שיקפו את צורך הלקוחות ואת חזון החברה. שנית, חושי מנהלי המוצר מתחדדים כאשר החלטה לא נכונה יכולה להשפיע יותר מאשר בעבר. אורי סמוך ובטוח שלאחר שהמשק יחזור לצמיחה, החברות יחזרו עם חושים מחודדים יותר ויעלה המיקוד בחזון החברה.
35% מחברות הסטארט-אפ נכשלות בגלל חוסר צורך בשוק. מה דעתך? #
אורי אומר שרוב המוצרים נכשלים בתחילת דרכם, גם בחברות ענק כמו גוגל ואפל, ללא קשר לאסטרטגיה ולצורך בשוק. הסיבה לכך היא הגדרה לא נכונה של המוצר. טרם תחילת הפיתוח, מנהלי מוצר צריכים לחשוב האם המוצר מהווה פתרון לבעיה, כך שאנשים מוכנים לשלם עליה כסף?
שילוב חיי מקצוע וחיים אישיים #
לתפיסת אורי, עברנו מ-Work life balance ל-Work life harmony. הגמישות של צורת העבודה היום מאפשרת לשלב בין השניים, בצורה שבעבר לא ניתן היה. על כל עובד להגדיר לעצמו את הגבולות על פיו עובדים, תוך הבנה שקשה להגיד ״לא״. אורי שיתף מחייו האישיים שאחד הדברים שהוא מתחרט עליהם היתה נסיעת עבודה בזמן סוף שבוע. מאז הגדיר לעצמו שלא ייסע שוב בסוף שבוע או בחגים.
אורי מסכם ואומר כי הקריירה היא שלנו. אנחנו נחליט איך לנהל אותה, נגדיר מה היעדים אליהם נרצה להגיע. חשוב לשאול ״מה החלום שלנו?״, ולדחוף את עצמנו לכל אורך הדרך עד להגשמתו.